Marketing : contrôle de l’organisation

L’organisation du contrôle du marketing est l’intégration du contrôle du marketing ou des titulaires des fonctions correspondantes dans l’organisation de l’entreprise. La question est ici de savoir si les tâches spécialisées doivent être effectuées par un service de contrôle général et central ou sous une forme décentralisée. Dans ce dernier cas, des postes distincts sont créés pour les contrôleurs de la commercialisation, les relations de subordination devant être réglementées aussi clairement que possible.

Quelles sont les caractéristiques opérationnelles ?

Les caractéristiques opérationnelles telles que la taille de l’entreprise, la plus ou moins grande complexité de la gamme de produits et des relations avec le marché ainsi que l’ancrage organisationnel existant des responsabilités de vente jouent un rôle dans le choix de la structure organisationnelle.

Dans le cas d’entreprises pas très grandes, avec un nombre raisonnable de produits et de marchés et une organisation commerciale simple (par exemple, purement fonctionnelle), le contrôle du marketing peut plutôt être exercé par une unité de contrôle général ou un département de contrôle. Néanmoins, il convient d’examiner d’un œil critique si cette centralisation offre une vue d’ensemble suffisante des problèmes de gestion des ventes, des instruments de contrôle du marketing qui leur sont adaptés et des besoins d’information particuliers.

Dans le cas des grandes entreprises qui ont mis en place une organisation commerciale diversifiée (par exemple avec la gestion des produits ou la gestion des clients) en raison de la diversité des relations produit-marché, une organisation de contrôle purement centrale est souvent surchargée. Il devra se limiter à des contributions relativement générales à la coordination de la planification et au contrôle du succès dans le domaine du marketing. Dans ce cas, l’externalisation d’activités spécialisées pour les contrôleurs de marketing est plutôt recommandée.

Contrôle du marketing

Un problème très discuté est l’affectation professionnelle et disciplinaire du contrôle du marketing. Si un contrôleur marketing devient un membre organisationnel à part entière du département marketing, cela présente l’avantage d’une proximité directe sur le plan technique et des problèmes ; en revanche, la subordination à la direction du marketing crée une dépendance qui peut entraver l’exécution critique des tâches de conseil interne. En outre, la coordination nécessaire avec le contrôle central, qui est indispensable pour l’orientation vers les plans globaux de l’entreprise, les systèmes de chiffres clés et les variables de contrôle, est facilement négligée.

L’autre extrême, c’est-à-dire l’affectation exclusive des unités de contrôle du marketing externalisées au site de contrôle opérationnel, comporte à son tour le danger d’un manque de compréhension des processus décisionnels de la gestion des ventes. Le principe de la ligne pointillée est donc souvent proposé comme une solution permettant d’éviter l’unilatéralité. Cela signifie que les fonctionnaires chargés du contrôle du marketing sont techniquement subordonnés au contrôle central, mais sont affectés à la gestion du marketing en termes disciplinaires.

Cette dernière implique la possibilité d’une intégration dans les processus d’information, de planification et de suivi du marketing (par exemple, la présence aux réunions d’équipe). Ce formulaire exprime le double problème de référence auquel doit faire face le titulaire d’un poste de contrôleur distinct pour le marketing. Les postes de contrôleur du marketing ne sont pas des postes d’exécution. Toutefois, plus que dans le cas de simples activités d’état-major, ils doivent se voir attribuer des compétences fonctionnelles délimitées afin de mener à bien leurs tâches de coordination.

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